2013年3月31日 星期日
失敗案例
一、個案公司簡介
Calibro 是一家位於瑞士的歐洲大型製藥公司，其在世界各地都有研究實驗室。
Calibro 在實踐知識管理的整體目標是為分散的研究人員提供一個共同工作的環境來研發新藥品，
該計畫包含 "Knowledge Store" 以及一系列的 "e-rooms" 。Knowledge Store 會維護研究員共同重要的文件(由研究員提供)，
e-rooms 則會為討論團體「配置」以便「面談」，該計畫預期將會增進知識分享以及整個公司的共同運作，特別是橫跨國界，
並且將會更快引導 1000 個分散研究人員來共同研發藥品。該計畫的名稱被稱作 Baleine Bleue (BB)。
二、初步的知識管理系統
BB 的初步計畫起因於1997年一個研究實驗室的領導 Pascal Delacarte 和一個美國大型法律公司的成員 Sandy McDonald 兩人的內部協商會，
Sandy 關於其公司的知識管理策略的內部網路研發有所研究，她確信倘若有些成果被放入並轉換它到一個更好的現存組織資源平台，
以及設立人員和世界各地的研究中心之間的新穎溝通設備，現存 Calibro 的技術架構將可被更近一步的利用。
Pascal 對其相當感興趣並聽取 Sandy 對擁有一個「知識管理系統」的可行性，然後思考其將會克服 Calibro 多數資訊架構的問題，
三、過程
計畫人員參與一些商業的知識管理訓練課程並接洽"KM solution"販賣商提供現成的知識管理系統作為雛形，
但基於主要的成本原則，也因為沒有現成的封裝軟體吻合 Calibro 的需求，最後由Karl 接管研發 Knowledge Store 的架構，
以便之後整合 e-rooms。在Karl宣佈他決定回到研究工作並離開改去另一家不同的藥品公司開始新工作，
這樣一來只留下了Sandy和Paul他們自己，Paul只剩下三個月就要離開，當秋天時Pual回到大學，該雛形仍尚未完全可操作，
而單靠自己的情況下，Sandy沒有那些技術、時間或是熱忱來繼續該計畫。故該計畫被遺棄了。
四、失敗的原因
推動者對於知識管理的熟悉度不足
Calibro 的管理者作了一個錯誤選擇，因為事實上知識管理指導顯示出傾向管理計畫，他/她沒有知識管理的專門技術，而且這造成了實作計畫上的許多問題。被選擇的指導不能有效控制和管理計畫，也不能讓計畫安全通過危機以及解決瓶頸。
推動知識管理的團隊經驗不足
他們沒有察覺並且對於知識管理沒有經驗和知識，其不應該忽視多樣性和直接參與計畫的員工數量是否足夠(只有三個人)。同樣地，團隊的三個人之中只有一個人是從公司中被選擇出來地，而且他在公司裡沒有高度的身分權限。所以該選擇團隊對於組織和其內部關係沒有良好的熟悉度，而造成該計畫實作時偶而會碰到危機。缺乏公司中具有高度身分權限的人造成知識管理團隊沒有足夠能力來調動組織。
知識管理的方向及目標規劃不夠完善
知識團隊的指導沒有考慮計畫會如此冗長，並且由於計畫所增加的時間，使得後續進度全部延宕。
知識管理需要上級領導者的大力支持
必須為計畫分開分配和適合的預算，但是在 Calibro 公司中在其尚未完成時，就接著開始該計畫並由 Calibro 實驗室延續，因為沒有獨立的預算分配使得計畫必須面對財務問題。
公司內部成員無法接受知識管理所帶來的變革
我們必須考慮一些論題向是缺乏合適架構、缺乏員工和組織文化之間直接的管理支援，以及抵抗變遷的主要原因，當員工得知最上層的管理未直接支援該計畫，又不以高優先權來理解該計畫，所以他們不會共同合作該計畫。
組織尚未準備好迎接知識管理所帶來的變革
在 Calibro中，未準備適當的訓練，使得員工也擔心在知識管理系統實作後的改變。
知識管理系統的相容性與整合性問題
當他們了解新系統和現有系統的不一致，在建立知識儲存基礎時，知識管理團隊面對許多問題，尤其是儲存庫，為了解決這樣問題，其必須花更多金錢以及時間。
2013年3月24日 星期日
典範轉移
典範轉移
就是超越「知識」、創新「知識」
IBM vs Apple
就是超越「知識」、創新「知識」
IBM vs Apple
• 由於自己缺乏製造微處理機的資金，所以蘋果就到外面買。
• 由於缺乏聘僱軟體工程師的財力，所以就請微軟幫他們寫軟體。
• 由於品牌新、公司小、業務人員少，所以蘋果就在全國各地設立經銷商。
• 為了鼓勵更多人使用，不但讓使用者可以輕易打開蘋果，還留下一些空槽可以讓使用者隨時添加新卡。
• IBM是製造電腦的核心，也就是自己製造微處理機。IBM是這方面的權威。
• IBM通常自己發展電腦軟體，IBM擁有相當優秀的軟體工程師。
• IBM把電腦交給極為優秀的IBM業務代表銷售。
• 除非得到IBM的許可，否則任何人都不可以打開IBM的產品。
「IBM與APPLE」這兩家企業在當時的競爭過程，事實上就是一個典範之爭。IBM被打敗了，是IBM原所塑造的典範被APPLE打敗了，而現今的IBM所遵循的成功法則，已經變成APPLE當時所創造出來的新典範。此比較表可以給大家做一個很好的說明與示範。典範是會變的。
台灣IBM
台灣IBM
公司簡介
IBM 為世界首區一指的資訊服務廠商，其主要營業項目為提供業界資訊的服務，軟硬體設備的需求以及整合性的解決方案。台灣IBM 公司於1956 年成立，為因應時勢所需，目前公司營運策略已成功的從傳統的電腦製造商轉型為企業資訊服務之供應商。除了不斷推出效率更加，功能更強大的資訊產品之外
台灣IBM公司更進一步的朝企業電子化的目標邁進。其階段性成果包括了網站制度的建置與擴展，期望藉由企業網際網路的鏈結來提供顧客人性化及高效率的服務品質。
台灣IBM 其組織架構大致可區分為產品與服務提供，技術支援以及銷售業務三大部分。
台灣IBM公司更進一步的朝企業電子化的目標邁進。其階段性成果包括了網站制度的建置與擴展，期望藉由企業網際網路的鏈結來提供顧客人性化及高效率的服務品質。
台灣IBM 其組織架構大致可區分為產品與服務提供，技術支援以及銷售業務三大部分。
企業知識規劃
台灣IBM 公司主要是配合美國總公司的營運策略來規劃其本身的知識策略與方針，包括選擇知識類別，塑造企業文化以及內部教育訓練。
由於台灣IBM 公司營運方針主要是以技術支援服務與產品銷售為主，
因此公司的知識來源大部分是從美國總公司移轉而來。另外，企業實施知識管理的重點在於提昇組織員工的工作績效，故台灣IBM 公司以個人化的知識策略為主來從事知識管理相關工作。
因此公司的知識來源大部分是從美國總公司移轉而來。另外，企業實施知識管理的重點在於提昇組織員工的工作績效，故台灣IBM 公司以個人化的知識策略為主來從事知識管理相關工作。
在塑造企業內部文化方面，台灣IBM 公司塑造出組織內部員工樂於分享其工作經驗以及面對問題時勇於嘗試創新解決方法的企業文化。
由於資訊科技產業的快速發展致使組織員工需以團隊合作的力量共同面對廣泛的工作內容，因此在資訊相關部門的員工都很樂意與其他同仁分享知識。非但如此，組織高層以目標管理的方式授予員工在其崗位上充分發揮創意的空間並對於其秉持著相當程度的尊重與信任。
由於資訊科技產業的快速發展致使組織員工需以團隊合作的力量共同面對廣泛的工作內容，因此在資訊相關部門的員工都很樂意與其他同仁分享知識。非但如此，組織高層以目標管理的方式授予員工在其崗位上充分發揮創意的空間並對於其秉持著相當程度的尊重與信任。
在企業內部的教育訓練上，台灣IBM 公司將其組織內部的各項知識資源分別歸類為基礎學院，社會學院，管理學院，專業學院以及電子化學院，並以IBM知識學園(IBM Academy)為其總稱。
基礎學院主要目的在於提供完整的基礎訓練，使其新進員工能在最短時間內步上軌道；
社會學院的功能則是期望藉由公司資深人員的經驗累積與組織成員互相分享；
管理學院則是用於塑造組織成員經營與管理的能力；
專業學院的設置則是著重於組織員工專業技術的培養；
電子化學院的目的及在於提供企業電子學習管理以利員工學習。
基礎學院主要目的在於提供完整的基礎訓練，使其新進員工能在最短時間內步上軌道；
社會學院的功能則是期望藉由公司資深人員的經驗累積與組織成員互相分享；
管理學院則是用於塑造組織成員經營與管理的能力；
專業學院的設置則是著重於組織員工專業技術的培養；
電子化學院的目的及在於提供企業電子學習管理以利員工學習。
知識創造
本小節將探討台灣IBM 公司知識創造的環境，知識創造活動及其獎勵辦法。
一、知識創造之環境
台灣IBM 公司是採用顧客團隊的方式進行任務編組。每一位IBM的客戶都有其專責的顧客團隊負責產品銷售及客戶服務。由於團隊成員皆來自於不同的部門，因此當他們在面對問題時便很容易引發出創新的解決方案，再加上組織高階主管充分授予其團隊的自主權，因此團隊成員便能擁有相當大的創意空間。
另外在員工個人方面，台灣IBM 公司利用其知識學園積極培養能利多樣化的人才。強調其內部員工應培養出自我勉勵的個人特質與積極開放的工作態度，因為自我勉勵的特質能幫助個人能夠迅速的從工作所遭遇的挫折中重新站起來，而積極開放的工作態度則使個人不論是在工作環境的變化或學習的過程中都能保持高接受度。
二、知識創造活動
顧客團隊針對顧客的需求，，並藉由所收集之顧客資訊與顧客進行溝通協調，進而衍生出與顧客溝通的訣竅，即是知識創造活動。而根據顧客需求所訂定出符合顧客所需之解決方案，亦是一種知識創造活動。
三、獎勵方式
台灣IBM 公司設置了知識優勢獎勵計劃(Knowledge Advantage Award Program )。期望藉由榮譽及獎金的表揚方式，致使組織員工積極從事創新活動。知識優勢獎勵計劃(Knowledge Advantage
Award Program )包括成功提案智慧資本獎勵計劃(Successful Submitted Intellectual Capitals Award
Program) 與創意揭發獎勵計劃(Invention Disclosure Award Program)。此獎勵計劃設置之目的在於鼓勵組織員工送交提案並發揮其創新的想像空間。
知識移轉
台灣IBM 公司大部分的知識皆來自於美國總公司，故當知識要從總公司移轉至台灣分公司時，分公司並不需要對移轉過來的知識進行篩選，評估等工作。台灣分公司對於移轉總公司知識的方式包括了派遣種子部隊至美國受訓、設置語言轉換部門、總公司派員抵台進行研討會以及利用資訊科技技術之應用。
派遣種子部隊出國受訓的用意是希望他們將學成之後能將新知識傳回台灣並協助分公司的發展，通常是藉由授課的方式將新知傳遞給組織相關人員，並以研討會或是測驗的形式來驗收知識移轉的成效。翻譯部門的設置是為因應知識移轉中因語言不同所造成知識移轉上之障礙，期望藉由此部門之能力將國外知識以我們熟悉的語言完整呈現於組織之中。總公司有時會派講師前往台灣舉行教育訓練或是研討會，期望藉由講師之授課充分將知識移轉至台灣。至於在資訊科技的應用上，則是透過網際網路的訓練教材，使學習者能自行選擇所需知識進行知識的移轉。
知識擴散
本小節將以個人化知識分享與系統化知識分享兩方面探討台灣IBM 公司知識擴散之情形。
一、個人化知識分享
個人化知識的分享有助於組織內隱知識的傳遞。個人化知識分享的方式包括了師徒傳承制度，部門會議以及教育訓練課程等等。IBM 社會學院之中包括了師徒傳承的制度。公司會指派一位資深指導員對於新進員工在工作適應方面，組織業務運作，專業技能與人際關係方面予以經驗上的傳承和指教，使新進員工可透過指導員內隱知識的傳遞更清楚自己的工作職責。
IBM 台灣分公司會定期招開部門會議，並選定特定的主題邀請專家學者進行演講及研討，其討論內容並不侷限於公司本身，而是包羅萬象，小至人際關係的維護，大至資訊潮流的脈動等各類知識，使得部門會議成為重要的知識分享的聚會。
至於教育訓練的課程，組織內員工皆可申請參予。企業期望藉由課程的開設來滿足員工對於知識的需求，使其達到組織內共同學習的目標。台灣IBM 公司將教育訓練課程劃分為新進人員與在職人員的訓練兩種。在新進人員方面，公司會安排新進人員接受入門訓練以及部門訓練，其主要是以授課，研討，實作模擬等方式進行。在在職人員方面，在職員工可因職務上的需要而向公司提出接受教育訓練的請求，再經過特定之訓練課程之後還可以進一步參與相關認證考試。而經由主管機關認可的教育訓練課程及其考試所需費用將由公司全額負擔。
二、系統化知識分享
透過檔案與文件化的機制進行企業知識分享，將可使組織員工不受個人化知識分享模式下需有共同時間的限制。台灣IBM 公司便以知識社群入口網站(Knowledge Community Portal)以及虛擬會議的機制來達到系統化知識分享的效益。
台灣IBM 公司的知識社群入口網站(Knowledge Community Portal)為組織員工整合了企業內部重要知識，並提供單一的知識搜尋介面以利使用者查詢。知識社群成立的宗旨在於鼓勵員工藉由此機制來分享彼此間工作上的知識。而組織員工亦可以利用搜尋引擎來勳找與自己相關的話題並發表自己的意見。藉由網路虛擬空間達到知識交流的目的。所謂的虛擬會議，即指線上會議系統。透過線上會議系統，與會者將不需要親臨會議現場。主講者甚至可以透過生動的多媒體材料將講題內容傳送給與會人員。而參加者可依個人需求，同時穿梭於不同的虛擬會議之間以達事半功倍之效。
知識評核
組織內部的Notes Sever 會自動辨識員工編號並記錄各個網站或資料庫的登錄次數。台灣IBM 公司就是利用此機制，針對部門別，領域別分別作流量的統計，即可得知完整的知識利用次數。透過這樣的功能便可以針對使用效果不當的知識進行更新的工作，以提昇組織整體運用知識的品質。
知識管理工具
台灣IBM 公司以企業內部顧問服務，產品部門與企業系統整合之服務，並輔以美商蓮花公司(Lotus)在應用軟體方面的支援，作為組織知識管理建置之基礎。而組織知識管理發展的重點在於以美商蓮花公司所開發出的Notes 應用軟體整合組織內部電子化之知識資源並使既有的知識社群入口網站更趨於完備。Notes 在組織內扮演著舉足輕重的角色，不但貫穿了企業整體知識管理的流程，更促進組織知識的獲取，蓄積以及擴散。
IBM 台灣分公司將組織內部重要的知識管理工具歸結為：商業智慧、知識轉換、專家系統、協同運作與知識發現以及繪製。組織應用商業智慧的科技在顧客資訊技術與業務報告等方面進行整合與分析；在組織員工的訓練方面，使用知識轉換的資訊科技，例如電腦輔助教材；在協助技術人員檢視企業內部系統問題時，則仰賴企業專家系統；在團隊運作或知識意見交流方面輔以協同運作的知識管理工具，例如群組軟體，電子郵件等；至於資訊資料的查詢，內步文件的整合或網頁內容的分類，則是仰賴知識發現與繪製得知識管理工具進行處理
知識管理案例
知識管理案例
2000年，裕隆汽車推動KM系統，當時的KM系統是為了保存文件與企業內部know-how。
2004年裕隆汽車再分割出裕隆日產後，就實際落實KM理念，
2004年之後，裕隆日產開始在既有的KM平臺上增加了「社群」、「同仁互動平臺」兩項機制，以達
更好的討論及分享效果。
社群的部分
裕隆日產：分為虛擬社群 以及 實體社群
虛擬社群：討論版，可以討論相關的知識專業主題板，包括行銷管理、產品企畫、產品開發、品質
開發等16個版面。
一般性版面：福委會、登山社、歌友會、拍賣網等生活化的社群
建立種種截然不同屬性的社群，是希望企業員工一方面可以藉由專業社群的分享工作上的知識。
生活化的社群：讓員工習慣使用社群作討論、分享的動作。
實體社群：不定的舉辦「知識應用發表會」，每個部門都會推薦出優秀文章，在發表會時由作者親
自發表為了有效利用KM平臺上的文件，因此發表時並非只是說明文章內容，而是藉由發
表來教導其他同事，如何運用KM搜尋到有效資料，來提升效率，此外，每年年底還會舉
辦知識管理的成果發表會，來提升員工分享的機制。
有效推動KM：
由公司高層由上而下的推動，以及配合外部專業顧問的輔導，是推動KM好的方式，裕隆日產就是一開始由總經理的支持開始推動KM專案
並在2004年7月藉由顧問的建議，特別獨立設立知識開發科，並設有科長4人，全力推動KM相關事務，並在企業內的每一個部門設有幹事2位，一位是部門主管，一位是部門職員，就由企業內的最高層開始推動，在各部門主管的監督之下，從上而下的落實KM社群的經營，並且各部門也可以依照個別的需求來規畫知識管理。
目前裕隆日產透過KM平臺，每天不斷累積企業組織中的know-how，也可以進一步的培養企業的新人，並可以再強化資深的員工專業知識。
資料來源: http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=33736&s=5
2000年，裕隆汽車推動KM系統，當時的KM系統是為了保存文件與企業內部know-how。
2004年裕隆汽車再分割出裕隆日產後，就實際落實KM理念，
2004年之後，裕隆日產開始在既有的KM平臺上增加了「社群」、「同仁互動平臺」兩項機制，以達
更好的討論及分享效果。
社群的部分
裕隆日產：分為虛擬社群 以及 實體社群
虛擬社群：討論版，可以討論相關的知識專業主題板，包括行銷管理、產品企畫、產品開發、品質
開發等16個版面。
一般性版面：福委會、登山社、歌友會、拍賣網等生活化的社群
建立種種截然不同屬性的社群，是希望企業員工一方面可以藉由專業社群的分享工作上的知識。
生活化的社群：讓員工習慣使用社群作討論、分享的動作。
實體社群：不定的舉辦「知識應用發表會」，每個部門都會推薦出優秀文章，在發表會時由作者親
自發表為了有效利用KM平臺上的文件，因此發表時並非只是說明文章內容，而是藉由發
表來教導其他同事，如何運用KM搜尋到有效資料，來提升效率，此外，每年年底還會舉
辦知識管理的成果發表會，來提升員工分享的機制。
有效推動KM：
由公司高層由上而下的推動，以及配合外部專業顧問的輔導，是推動KM好的方式，裕隆日產就是一開始由總經理的支持開始推動KM專案
並在2004年7月藉由顧問的建議，特別獨立設立知識開發科，並設有科長4人，全力推動KM相關事務，並在企業內的每一個部門設有幹事2位，一位是部門主管，一位是部門職員，就由企業內的最高層開始推動，在各部門主管的監督之下，從上而下的落實KM社群的經營，並且各部門也可以依照個別的需求來規畫知識管理。
目前裕隆日產透過KM平臺，每天不斷累積企業組織中的know-how，也可以進一步的培養企業的新人，並可以再強化資深的員工專業知識。
資料來源: http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=33736&s=5
2013年3月17日 星期日
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